华为任正非最新讲话:风险管理人员要和业务人员一起上战场！

近日，风险管理界公认的企业风险管理大师华为总裁任正非又通过内部邮件阐述了华为的企业风险管理管理理念。

任正非指出：企业风险管理人员要和一线和业务人员一同面对问题和解决问题，风险管理的目标是多产粮食！

干货满满，妙语连珠，供学习参考！

讲话全文：

1、首先要肯定，伦敦风险控制中心成立四年以来，从无到有，做了很多贡献，也取得了很大的成绩。贸易合规系统也做出了很大的贡献，公司至今没有出现大的问题，这就是成绩。不管是伦敦、东京和纽约，风险管理都要贴近我们的项目，而不是贴近大规则。管理风险的人要懂规则，更要懂业务，要负责把规则转化成业务行动，并监督落实。你们不是要贴近金融，也不是贴近财经，而是要贴近业务。财经也是要对业务服务的。

2、金融合规要服务于业务

金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方，不能一概说No，而是要找到合规的解决方案，指导一线如何合规地把业务做成，最终目标还是要紧紧锁在“多产粮食”上。台风来了，不是放弃水稻，还要把水稻扶起来，这样虽然会减产，但还是有粮食。必要时，你们要背上背包，拿上铁锹，奔赴战场，与业务部门一同在战壕中解决问题。

金融合规的管理要适度，不是所有金融的条款都适用于我们的业务场景，要具体问题具体分析。基线是一个管理参考线，不仅仅是一个严格的高压线，你们要研究的是如何规避风险。实在要擦边，越过红线，要研究预案以及善后处理。管理风险的主管，要懂得规则，更要懂得业务，要负责把规则转化为业务行动，在业务作业中督促落实。你们走上战场，有两方面好处：一，可以培训了前线指挥官；二，使你们的专家更丰富了能力。你们需要增加人力，可以增加编制，要充分利用伦敦的人才优势。

3、要对过去发布的文件进行回顾，时刻保证我们适用的是最新的规则和要求。文件不要面面俱到，否则会抓不住重点。不重要的地方，你们认为又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字体保留，要把那些关键重点的部分突出出来，让业务执行部门快速抓住重点，并容易理解。公司推行把管理的内容压缩，就可以更有效地管理重点，简化管理。

4、风控中心现在已经建设了基本的规则，规则建设后就要推广。就像美国权威机构说的，规则是可控的，但是执行不可控。这也就意味着我们要更多地到一线去，保障项目成功，多产粮食。要关注和加强对全球子公司业务执行的监督和管理。对于员工个人的非工作违规或者违法行为，公司不袒护。专家要到一线去蹲点，要知晓业务，业务也要知晓风险管控的要点，这样循环迭代管理矩阵就建立起来了。

5、我们的业务越做越好，攻击目标明显，议论的人会越来越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好风险。怎么管好，就是要走到业务中去，飞到风险国家去。风控中心要走出围墙，要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗，就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形，就是纸上谈兵。你们也应该去一线看地形，滚上一身泥巴，就是真正的专家。

6、对于重点领域的合规建设，要把我们作为全球领导者，看我们如何来做。要对美国盯得最严的国家做好合规和风险控制。业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。

7、沿着服务对象梳理机关组织

集团和一线都是我们的服务对象。为集团服务，价值要体现在有效控制上。为一线服务，价值要体现在多产粮食上。

将承担集团管理职责的组织与服务一线的组织进行软分离，以现有的组织架构为依托，在实体组织下设小组，由小组对口大区/BG提供专业服务。

8、减少报表数量

你们要与流程IT合作，使用效低、用户量少的报表，要停止提供。

明确一线需要上报给机关的责任报表/报告数据，是一线必须承担责任的部分，必须由一线报表。要从经营有效的角度去定义合理的报表/报告数量。

分析类的报表不要再由一线提供，为他们真实减负。改变机关向一线随机索要报告的习惯，分析类的报表机关可以自己在系统中提取数据，进行分析，确实不懂时，可以请求一线帮助，而不是指令。

要明确向各层经营组织提供报表的清单，按时、按需提供。同时，也给经营组织开放系统权限，允许其在系统中提取数据做更详细的分析。服务双方要有报告约定，明确报告的清单，超过约定需求时，双方均有权不提供。财经的大量数据都在系统中，需要数据的，可以通过系统权限获取数据、编制报告。

9、蓝军的价值要体现在更优的解决方案上

伦敦风控中心已建设四年，蓝军组织基本成形，对红军作业进行了抽查和挑战。风控中心要走出围墙，要走到现实生活中去。林彪为什么能打好仗，就是自己亲自到战场上去看地形。不去看地形，就是纸上谈兵，不切合实际的“指点江山”，算不上专家。

下一阶段，蓝军要思考如何支持红军打胜仗。蓝军不仅要挑战红军，而且要拿出比红军更优的方案，怎样去合规产粮。这样，才能证明蓝军的专业水平不是停留在纸上谈兵。

蓝军的建议，红军不一定接受，红军背负着业务成功的责任，应由他们自主决策，环境和条件的成熟度，都制约着我们在方案选择上的空间。蓝军能够提出挑战，就是水平，能够在挑战的同时提出可落地的方案，就是高水平。

10、对付金融危机的最好办法，就是提高合同质量，当前我们在抓合同质量，不是要趋向保守，也不要产生一些不敢干、缩手缩脚的情况。主管还是要英勇奋战，公司不会吹毛求疵的，但要在长期奋战与学习中增加战略洞察能力与决断力，对执行的高效协调能力，更需要对预算、核算的管理能力。要逐步地提高合同质量。

同样一件事，从不同角度看是不一致的，这就是铁三角决策。例如锦州战役，领袖毛泽东、东野司令林彪、各主战部队的主官，对打同一个锦州的认识是不同的，这不是对抗，也不是反对，这是胜利的铁三角。一味的拥护也不一定是正确的。

CFO既要背上背包，拿上铁锹，一同走上战场，CFO重点是看工事牢不牢，弹药量、担架……，风险、有问题应与主管谈谈以及直接在会上讲，是十分正确的。关键决策点吃不准的，应举手，举手是求助，不应视为是反对，即使有不同意见，也是为解决胜利求助。GTS、供应……围绕目的来谈问题，矛盾多多，也是不同角度，目标是走向胜利。这就是铁三角作业。

有人反映PFC多了。我们去年大量派PFC下去，就是从核算做起，增强项目的管控能力，使管理走向科学的预决算，推动合理决策。有一大批优秀人员已经成长起来了，我们要让他们循环上升起来。同时，我们也要从有经验的GTS工程师中，选拔一批优秀人员，转换到核算经理的位置上，他们至少还可以工作20年。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工，全公开

二〇一七年十月三十一日

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